Red Seguridad 094

red seguridad tercer trimestre 2021 75 opinión este ejercicio no se puede dejar solo en manos de los centros de enseñanza. Todas las organizaciones que trabaja- mos con estos perfiles debemos tener el compromiso de erigirnos, para nuestros empleados, como centros de aprendiza- je continuo. El juego Cuando nos referimos al juego, aludimos tanto a la necesidad de su existencia en los procesos de entrenamiento (juego serio) como al valor de su interiorización en términos de actitud, que llamaremos mentalidad de juego. La formación basada en el juego va más allá de los contenidos teóricos. Faci- lita que los analistas pongan en práctica, tanto de forma individual como grupal, las habilidades que se requieren ante una determinada pregunta o problema sin estar expuestos al riesgo que impli- caría hacerlo en una situación real. Se trata de forjar un proceso de aprendizaje basado en la “experiencia” que facilita la obtención inmediata de retroalimen- tación y que entrena la agilidad de res- puesta al permitir exponer a los analistas a dilemas que cambian rápidamente. Este enfoque ya está teniendo un am- plio desarrollo en su vertiente más cíber al utilizar simulaciones de ataques y jue- gos serios, entre otros, para mejorar la formación de los empleados. Su práctica permite potenciar la ge- neración de ideas, la improvisación y la creatividad. Pero también facilita la búsqueda de alternativas y la toma de decisiones, así como contribuye a una mejora de las habilidades sociales y a un mayor control de los sesgos. Compe- tencias de máxima relevancia dentro de esta profesión. Por último, cabe no dejar de lado los beneficios de su uso para el ingenio, la experiencia y la creatividad. Varia- bles tan relevantes en análisis como en nuestra necesidad de interactuar con máquinas y de diferenciarnos de sus capacidades. Habilidad y conocimiento En 1970, Alvin Toffler habló de estas va- riables para describir los síntomas del shock del futuro. Un contexto que, por pura definición, devendría perjudicial para aquellas personas y organizaciones rígidas e intolerantes al cambio. Este en- torno está teniendo un gran impacto en un elemento esencial: el conocimiento. El conocimiento ya no es el contenido, sino el contexto. La velocidad a la que se produce el cambio llega a generar ma- yores implicaciones que la dirección en la que se materializa. Los eventos suce- den tan rápido que tenemos que poder hablar sobre el pasado y el futuro simul- táneamente. Como el propio Toffler afirmaba por 1979, la persona capaz no será aquella que disponga de un conocimiento ina- movible, sino la que tenga las habilida- des adecuadas para saber lo que nece- sita conocer en cada momento. Años más tarde, en la conferencia “ New frontiers of intelligence analysis: shared threats, diverse perspectives, new communities ” (Roma, Italia, del 31 de marzo al 2 de abril de 2004), se evidenció que después de la caída del Telón de Acero los requisitos de inteli- gencia cambiaron por completo. No fue una transformación repentina, sino un desafío en términos de formación de los analistas, quienes se vieron obligados a prestar atención a otros entornos hasta entonces olvidados, con múltiples con- La información disponible es tan amplia como potencialmente falsa. Además, proviene de formatos cada vez más diferentes, desconectados y poco accesibles