Facility Management and Services 011

87 VALOR AÑADIDO DEL FM PROYECTOS Facility Management se puede esperar de forma pasiva, y se ha de identificar cuál es, de entre lo que se recibe, para lo cual es cla- ve saber interpretar el feedback y, so- bre todo, buscar el consenso. El ob- jetivo está en que se debe mantener una actitud de búsqueda de mejora continua, de forma que aquello que se considere aceptado como un va- lor añadido, pase en algún momento a ser parte del valor que se contrata. Con nuestro ejemplo del comercial, si se considera aceptado que un va- lor añadido es que sepa algo de pro- gramación, éste será un aspecto nue- vo a incluir en la descripción del pues- to para futuras contrataciones y se formará a los comerciales existentes para que lo cumplan. El valor añadido es distinto depen- diendo de a quien preguntes, pero sí hay consenso en que es la base del proceso de mejora continua, tan ne- cesario en FM. Valor añadido en el FM La segunda perspectiva es la del valor añadido en el FM, es decir, dentro de la propia operación del modelo. Aquí el concepto es el mismo, pero la apli- cación y el objetivo son diferentes. Se debe diferenciar entre tres conceptos distintos que a veces se confunden. Por un lado el valor, que es lo que pide la organización que quiere reci- bir; por otro el valor diferencial, que se usa cuando se debe externalizar parte o todo el servicio y será lo que ayude a determinar cuál es el mejor candidato de entre los ofertantes; y, por último, el valor añadido, que sólo se encuentra en lo que se recibe. La particularidad es que dependiendo de a quien se consulte puede o no ser considerado añadido, y aquí vol- vemos a lo ya expuesto en el pun- to anterior. La diferencia es que el valor aña- dido en esta segunda perspectiva no Al hablar de la disciplina del FM, según ya se ha mencionado, pode- mos referirnos al término desde dos perspectivas distintas. La prime- ra, es el valor añadido que tiene la disciplina como tal, es decir el que aporta a la empresa cliente a la que da soporte. En este caso, el proble- ma de base surge ya que es esa or- ganización, la que va a decidir qué es lo que espera de ese “FM”, es de- cir, qué determina el valor o com- promiso solicitado, y que se va ma- terializar como un departamento in- terno y puede que apoyado por una o varias empresas prestadoras de servicios. Si a esa unidad se le pi- den ahorros, se le solicita mayor sa- tisfacción del cliente o se demanda que se aproveche mejor el espacio, por ejemplo, ése es el valor exigi- do, eso es lo que se espera de él, y nunca puede ser considerado aña- dido. Aquí está la mayor controver- sia y sobre lo que más debatimos: si no se le piden a ese departamento ciertas cosas y, sin embargo, se dan, quizá algún otro departamento o la propia empresa, no lo vean como un valor añadido, sino como una desa- lineación de sus directrices o inclu- so un mal uso de ciertos recursos. Pensemos en un ejemplo: si en una organización se piden ahorros pero no se menciona nada de la sosteni- bilidad, puede ocurrir que como re- sultado de la actividad del área de FM, la empresa mejore con el tema de residuos, sin embargo la organiza- ción podría pensar que porque se ha perdido tiempo con eso, ya que qui- zás se podría haber ahorrado más. Es un tema largo, pero no se pue- de obviar. No se debe olvidar que el cometido principal del FM es dar so- porte en lo que se solicite. Existen nuevas corrientes de trabajo en las que ya no se habla del valor añadi- do del FM, sino del valor añadido del departamento de FM o incluso de los profesionales que lo componen. Existen nuevas corrientes de trabajo en las que ya no se habla del valor añadido del FM, sino del valor añadido del departamento de FM o incluso de los profesionales que lo componen